本稿では、デジタルメディアの特性をどのように活かすのか、というテーマに触れたいと思います。

デジタルメディアでは、いったん製作されたコンテンツは、複製や転用その他多様な活用が容易です。
これが最大、といってよいほどの大きな特徴です（「メディアのデジタル化が開く根本的な変化」でも触れました）。
言い換えれば、コンテンツは再利用しなければソンなのです。
この点、デジタルメディアの経営を通じてインプットされていたはずですが、下記の記事を読むまで問題意識を希薄化させていたことを正直に述べておきます。

その記事とは、AdverTimes 掲載の片岡英彦氏「ジャニーズ事務所と吉本興業の『二次使用』について戦略広報の視点で考える」です。
同記事は、広報（PR）と広告を橋渡しして効果的なプロモーションを行うことをテーマにしていますが、私たちのようにデジタルメディア推進をテーマに掲げる人間にも示唆に富むものです。一読されるべきでしょう。

ジャニーズ事務所と吉本興業の「二次使用」について戦略広報の視点で考える

「二次使用」の戦略性

コンテンツには、何度でも稼いでもらう。
あるいは、何度でも稼いでもらうことを意識したコンテンツづくり、そのための業務スキームや技術インフラづくりが、デジタルメディア開発や運営にとって重要です。
それが、「コンテンツの戦略的な二次利用（再利用）」です。

筆者が想定するコンテンツ再利用のケースを整理してみましょう。

1. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツを、他のメディア企業や事業会社の書籍、雑誌、パンフレット等印刷メディア用途にライセンスする
2. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツを、他社サイトへの掲載用途にライセンスする
3. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツを、改めて自社の特定テーマサイトなどへと転用する
4. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツの一部または全文を、自社のメールマガジンなどへと転用する
5. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツを、自社のスマートフォン、タブレット用アプリ、電子書籍などのコンテンツへと転用する……

1.および2.の他社へのライセンスでは、対価を金銭、もしくは金銭相当のものとして回収します。これは純然たるコンテンツ商品の販売事業です。したがって、“戦略的”もなにもなく、ライセンシー（候補）に対して、積極的に営業できる仕組みや体制が必要になります。
他方、3.以降は自社内用途に向けた複製、再利用ですので、基本的にはデジタルメディアの特性を最大限に活かしつつチエを絞っていくべきです。
筆者（藤村）は、1.および2.の営業活動に傾注するより、実は3.〜の取り組みのほうが戦略的重要性が高いと考えています。

理由は、こうです。

• コンテンツのライセンス販売は低価格化している。さらには、“無料”（代わりに、トラフィックを戻すからとのバーター型取引）というケースが圧倒的になってきている
• であれば、自社サイトへの“トラフィックバック”に主眼を置き、それに効果的なライセンシーらへ働きかけるべき
• 社内での再利用であれば、“商品”を極小コストで生産できる可能性があるのでより積極的であるべき

このような取り組みには、大きくは二つの方向で課題が待ちかまえています。

再利用を前提としたシステムづくり

ひとつは、再利用性の高いフォーマットでコンテンツを維持すること、そして、できれば各種条件でコンテンツを取り出せるようにデータベースに格納するなどです。
そのための合理的な解決策は、CMSを中心に据えたシステム再構築というのが従来からの常道でした。
コンテンツ執筆・制作〜（Webへの）掲載〜（修正や再利用のための）格納管理と、首尾一貫したフロー、データとテンプレートを分離して管理するなど、システム構築を通じて実現するのは大仕事です。さらには、社内外のライセンシーに向けどのようにコンテンツを受け渡しするかなど、それぞれ違いがあれば、そのつどシステム改修が必要になったりもします。
この周辺は、事業会社向けに設計されたパッケージや絵に描いたようなプロプラエタリシステムが闊歩する世界ですが、最近ではそのような大がかりなシステム（再）構築ではなく、検索技術やデータフォーマットの変換などを組み合わせたりと、気の利いたポイントソリューションでコンテンツ再利用を柔軟に促進するアプローチも見えてきました。

著作権等、権利関係上の対処

もう一つの課題は、コンテンツをめぐる権利関係への対処です。再利用のニーズはあるものの、これがネックで利用に及ばないというケースが多くあります。
映画・TV番組などと異なり、テキスト中心のコンテンツを扱うようなケースは、利害関係者は多くなく、権利関係の調整は比較的ラクなはずですが、それでもタイムリーな活用をしようとすれば、毎度迅速な利用許諾を得る事務手続きは重荷です。
そこで、執筆者との執筆契約（もしくは初回執筆時に交わす包括契約）に、このような再利用のケースを念頭に置いた内容を取り交わすことが肝要です。さらにいえば、平時に常連執筆者との間で包括契約を順次リニューアルしていくなどの計画性が求められます。
忘れてはいけないのが、文章（テキスト）の筆者だけでなく、写真（家）なども権利に関する利害関係者であることです。 ファッション系メディアなどでは、写真として扱われるタレントやモデルらの肖像権なども、任意の再利用が利きにくい契約であることが多いと聞きます。これらを順次計画的に契約書面や報酬制度などとして改訂していくことがデジタル主流のメディアビジネスにとり喫緊の課題になってきています。

社内のインセンティブや考課制度としても検討する

以上で終わりかというと、実はそうではないのです。
上記した3.〜5.の社内利用用途なら、利用は容易かと言えば、そこにはハードルが残されます。
それは、社内他部門で制作されたコンテンツを自由に扱えるようにするには、社内取引上の制度整備が求められます。
厳密に言えば、売上の分配か原価の配賦が求められるかもしれません。
あるいは、“自分が精魂込めて仕上げた記事を横取りされて……”と快くない心持ちが生じるかもしれません。部門間でそれを取引として解消するように地ならしすべきケースもあるでしょうが、たとえば、他部門のスタッフが作ったコンテンツでビジネスした場合、オリジナルに携わったスタッフにお礼を言う“ルール”を設けた（言い換えれば、金銭評価はしないことにした）米国のメディア企業の例を聞いたことがあります。
社内で複雑精緻な取引ルールやシステムを作り込むのも、内向きすぎるかもしれません。上記のようなスタッフ間でリスペクトし合う習慣なども、コンテンツの戦略的な再利用に欠かせない整備なのではないでしょうか？

いずれにしても、どのような再利用が、再度のリターン（稼ぎ）を生むのか積極的なチエの使い方が重要です。
筆者としては、スマートデバイス上にWebとは異なるユーザー体験を創造する方向で、再利用の付加価値を高める可能性を強く意識しています。（藤村）

少し前、「読書体験の拡張は可能か？」で「書物をめぐって読者の欲求と行動は、読書体験を核にその前後へと長く伸びようとしている時代です」と述べました。
それは具体的なイメージが念頭にあってのことでした。
本稿では、そのイメージを中心に今後のメディアにおける体験拡張の可能性を探ってみたいと思います。

さて、最初に狭義と広義、ふたつの体験について整理しておきます。
“狭義の読書体験”は、雑誌や書籍を開き、そこに印刷されてある、テキスト（文章）やグラフィックス（絵や写真等）を読み、各種の想念を生じることと定義します。
想念は、実利に結びつく行動を導くこともあれば、持続性のある感慨、感激といった情調的なものであるでしょう。
では、“広義の読書体験”はどのように想定すればよいでしょうか?
筆者としては、「書物をめぐって読者の欲求と行動は、読書体験を核にその前後へと長く伸び」る部分と定義したいと思います。
列挙してみましょう。

発見し、期待を募らせる

• 新刊書の広告（中吊り）を見る
• 書評で、新刊書の内容に触れる
• 知人から未知の書籍や記事について紹介される、推奨される
• 読んだ本、記事から引用元の文献に興味を持つ
• 知りたい知識を検索し関連情報に出会う
• 書店の平台で書物／雑誌と出会う……

読書体験を強化する

• 書籍や雑誌を読みながら、（マーカーなどで）マークを付ける、付箋を付す
• 同上、感想などを書き込む
• 感銘を受けた箇所などを書き出す
• 感銘を受けた箇所などに関連する文献を調べる（読書対象の拡大）……

読書体験を反復、拡張する

• 蔵書・読書履歴を記録する
• 書き込みやマーク部分、書き出したメモを見直し、感銘を追体験、強化する
• 書き出したメモを基にまとまった感想を考える、表現する、伝える
• 感銘を他人に伝える、推奨する……

これを簡単に図示すれば以下のようになります。

“広義の読書体験”をフローとしてみる

気づくことは、“広義の読書体験”は昨今の消費一般の過程と大きな差異がないことです。
つまり、商品の消費（購入して実際に利用する）を中心に置き、その前後に消費活動の広がりを対置すれば、ちょうど読書体験の時間的拡張に相似するフローが描かれているのです。また、これも既知のことですが、この体験は1回限りで完結することはなく、記録・共有を経て体験が強化され、そして、次の体験の起点へとループ（円環）していきます。

かつて筆者（藤村）自身も、読書体験は非常に個人的で、他者に向かって閉じられた営為と考えてきました。
もちろん、今も思惟を深めるという側面で変化があるわけではありません。しかし、その個人的な志向の色濃い体験も、種々の支援機能の強化や、さらには同好の士らとの共有によって、さらに強化（深化）される可能性を意識しています。
いまや多くの人々が認めるように、一般消費財の消費体験が他者と共有されることにより、より良いモノがより多く消費されるというループがあり得るのと同様、適切な体験の強化、拡張によって、商品としての書物が多く購買される可能性もあるのです。体験の深まりと販売の活性化を併せて望むことができるはずです。

そろそろ結論に近づきました。このように考えられる“読書体験の拡張”ですが、リアリティはどうでしょうか？ 可能性を感じさせる取り組みやサービスを見聞きするようにはなったものの、実は総合的な構想を持ったプレーヤーの登場には未だたどり着いていないといえます。
筆者（藤村）が、可能性の片鱗を感じるサービス群を列挙しておきましょう。

Amazon……記録、推奨、検索、購入
Booklog……蔵書管理、紹介・書評・推奨、感銘を共有
Inbook……蔵書管理、紹介
MediaMarker……蔵書管理、（紹介、推奨）
みんなのしおり.jp…… 『スティーブ・ジョブズ』の記録、推奨、感銘を共有
SkyBook……読書、推奨、感銘を共有、（蔵書管理）
ツイパブ（β）……読書、（紹介・推奨）
＊上記（ ）書部分は機能の片鱗はあるが十分ではない

最後の２つ、SkyBookはスマートフォン用青空文庫リーダーですが、作品を引用してツィート（共有）できます。ツイパブ（β）はやはりスマートフォン用ePUBリーダーで、SkyBook同様の共有機能を有します。
これらWebサービスやアプリケーションを紹介しながら感じるのは、いずれもが印刷（アナログ）とデジタルの読書体験を横断的にとらえる発想が希薄であること。また、“狭義の読書体験”部分については、SkyBookやツイパブ（β）がリーダー機能を提供するもののその点での深まりは不十分です。また、特徴的なのはプロモーションサイトの位置づけである「みんなのしおり.jp」を除き書肆が積極的に読書体験の強化に乗り出す兆しが見えません。くり返しになりますが、「総合的な構想を持ったプレーヤーの登場には未だたどり着いていない」と言うべきです。名乗りを上げておかしくない最短距離にはAmazonが存在しているのですが。

読書体験はいまだに、そしてこれからも個人的営為である側面が強いと思います。それが故に、大きなリアルの場へと結びつけるより、偏在する読者個々人と的確につながっていけるデジタルな仕組みに未来への可能性を抱かせます。と同時に、書籍を電子化すればそれで進展するものでもない難しさを併せ持っているのですが。（藤村）

※2012年2月7日、一部文言の修正を行いました。

Webメディアを成功に導く方程式のひとつに、「制作費を究極まで下げる」があることに間違いはありません。
これは、先日ポストした「“最強ニュースサイト”実現の方程式」を通して整理したことです。そのためにシステム化や、外部の（寄稿）スタッフ活用などがポイントになることも併せて紹介しました。取り上げた記事では、過激にも「6000人の無給のブロガー」を組織といった施策まで飛び出したのでした。

また、一方でメディア事業者が、ライターらに金銭的インセンティブ以外の支援も与えつつ、自らの圏域にエコシステムを築き上げる方向が顕在化していること動向についても、「イーブンパートナーへと変化する筆者とメディア事業者」や「メディアビジネスにおける新しい“エコシステム”を考える」で紹介してきたところです。

今回ご紹介するのは、そのようなコストダウン要請と外部スタッフとのエコシステム形成を推し進めるためのバックボーンとなる論点です。
それはFORBESが最近になり打ち出した「起業家的ジャーナリズム」（Entrepreneurial Journalism）というものです。
早速、つたない訳を交えて紹介していきましょう。

Forbes.com 掲載の「Forbes Update: Our New Model For Journalism And How It Benefits Our Audience」（フォーブズ アップデート：ジャーナリズムの新モデル、それはいかに読者に寄与するのか）で、そのアプローチを高らかに宣言しています。

Forbes Update: Our New Model For Journalism And How It Benefits Our Audience – Forbes via kwout

デジタル出版が引き起こす破壊的な力は、コンテンツがどのようにして作られ、届けられ、そして消費されるかを決定的に変えてしまった。
それは多くの人々を起業家的チャレンジへと連れ出すものだ。知識ある専門家たちにとっては、今やいつでも・どこでも“出版”が可能となり、読者を見いだせるならいくばくかのお金を得ることができる。
FORBESはこのような新しい時代、すなわち起業家的ジャーナリズムのリーダーなのだ。

われわれは、まず最初に、ジャーナリスト、著者、学識や企業家ら外部寄稿者諸氏に対してインセンティブ型支払いモデルをスタートさせた。“多くの熱心な読者（を生む人）には、多くの稼ぎを（与える）”。デジタル分野でスタートしたが、これを印刷メディアにも適用していく。……

今やわれわれは、1000名もの専門的な執筆者らを（外部に）分散的に擁するに至ったのである。

Forbes.com責任者が語るこのビジョンは、メディア事業を営む際の経済的側面に根ざしたひとつのマニフェストです。
ここで注目すべきは、このインセンティブプログラムや執筆陣を外部寄稿者へと大きくシフトし、執筆動機を刺激しつつ人的コストを変動費化する手法の総体が、「結果として“高品質”“スケーラブル（需要に即応できる仕組み）”“能率的”なメディア」を導くと主張するところです。

こうなってくれば、片方からは異論も湧き上がってきます。事の公平を期する意味でもそれを紹介しましょう。
その代表は MediaPost 掲載の「Performance-Based Pay For Content Has Gone Mainstream — Which Is Probably Good For Authors」です。
タイトルを文字通り読めば、「コンテンツに対し成果主義的な支払いモデル（インセンティブ型を指す）が主流へ。それは“多分”筆者らにとって良いことなのだろう」です。

MediaPost Publications Performance-Based Pay For Content Has Gone Mainstream — Which Is Probably Good For Authors 01/27/2012 via kwout

同記事は、まず紹介したFORBESの「起業家的ジャーナリズム」の主張に批判や懸念を呈します。

起業家的ジャーナリズムのアプローチは、最近では論争の的であり、異端的なものだ。
筆者が稼いだ読者という成果に基づき支払うという考えは、どんなMBAホルダーも納得させるものではある。それがコンテンツの果実を生み出す著者と、その果実を得る広告主とを直交させる（合理的な）モデルだからだ。
しかし、筆者らは一般的に3つの点でそれを強く嫌悪する。

1. 支払いが、筆者の努力が及ばない範囲で左右されるリスク
2. 成果に見合った支払いとは、結果的に支払いに見合う程度の努力へとなり、コンテンツ品質を低下させていく
3. 筆者らがもっとも不名誉と嫌う、自らのコンテンツを売り込む振る舞いや、検索エンジンに最適化するような執筆を強いられる……

詳しくは議論しませんが、立場が異なればこのような反論が出てくることは理解できます。

さて、この MediaPost の反論記事は、決して悲観的なものではありません。というのも後段で面白い仮説を開陳しているからです。それはこうです。

もし、 筆者らがメディア事業者ぐらい賢ければ、上記（3つの）懸念を解消できる。というのも、自らをうまくコントロールし、コンテンツの乱造を避け高品質なものを生み、それを自分の熱烈な読者を引き寄せることに当てれば、収入の基となるパフォーマンスを予測できるし、なにより自分の執筆に誇りを持てる。

さらに、筆者らが事業者より賢ければ、自分自身の熱心な読者を引き連れて他のメディアや場においても、収入を得ることができるだろう。

ここで述べているのは、メディア事業者が仕掛けるジャーナリストの起業家化というアプローチに対し、執筆者らが自らのイニシアチブで事業主（起業家）として振る舞う方向性についてです。
メディア事業は、だれにとっても平坦なビジネスではなくなっています。しかし、事業者にとっても執筆者にとってもチャレンジすべき方向は見えてきたのだと言えます。
（藤村）